中國鋼鐵產量幾占全球產量一半，可謂鋼鐵大國?？山陙韰s成為公眾焦點，飽受詬病，主要爭議焦點集中在以下三點：過于分散導致集中度低、技術含量不高可謂大而不強、高污染高能耗低效益所謂“兩高一低”。

針對以上三點，行業內外議論紛紛，并提出了很多具體的方法和解決措施，但從近幾年的實際情況來看，進展并不十分明顯。

如關于技術提升角度來說，技術提升涉及巨大的投資和相應較長的周期，且技術創新本身風險較大，技術創新需要獨特的研發環境和相應機制等等，建立以上環境和機制都非一日之功。最重要的是，技術提升后生產出來的鋼材，是否能夠成為市場的暢銷品，是否能達到事先的預期？在鋼鐵行業，不少鋼廠在技術升級方面吃過大虧，經過調研和投資后建立的生產線，等若干年投入上線后發現該生產線生產的產品所處的領域已經進入一片紅海。這種案例很多。

如關于過于分散導致集中度低的角度來說，行政命令式的兼并重組很難結成良好的姻緣。道理很簡單，在當今鋼鐵行業產能過剩的環境下，甲鋼廠產品銷售壓力巨大，乙鋼廠也銷售壓力大，在這種情況下讓甲乙兼并重組來解決問題無疑是難上加難、風險壘風險、矛盾加矛盾。

以上兩個難點遲遲無法解決，自然導致了第三點：高污染高能耗低效益，即所謂的“兩高一低”。

在思考如何解決以上問題時，借鑒和參考西方發達國家的做法確實是一條不錯的思路，比如對比發現，西方國家（含日本）不但上游鋼廠的整合度很高，流通環節的整合程度也很高，高整合度能讓整個行業運轉更高效且有更多的精力投入研發創新等。但同時我們要清醒的認識到，西方國家之所以形成如此的行業局面，是與他們當年的時代特征高度關聯的，而中國，幾乎沒有當時西方國家所擁有的時代特征，完全照搬西方國家的思路很難在中國走得通。中國鋼鐵行業要走一條有中國特色的轉型發展之路。

因工作需求，筆者經常研究美國Reliance Steel&Aluminum（成立于1939年，北美最大的鋼鐵貿易商，目前市值50億美金左右）和羅賓遜物流公司（創立于1905年，是北美規模最大的第三方物流公司，近百億美金市值），這兩家屬于非常有代表性的與鋼鐵有關的研究對象。

以Reliance為例，她成立于1939年，看她的發展史，本質上是通過幾十年時間用財務手段兼并收購了很多的貿易企業和加工廠達到了如今的規模。但這種方式在中國肯定行不通，中國有幾十萬計的鋼鐵貿易商群體，絕大部分不在資本市場上無法進行股權交易，所以中國在鋼貿流通行業內并沒有非常成熟的財務性收購環境。同時中國復雜的國情導致了鋼鐵集散地繁多和復雜，不同區域的經濟發展程度的差別導致用鋼材料的差別及流通方式的差別，所以再強大的傳統鋼鐵貿易商也很難通過財務手段大規模的整合流通市場。

再以羅賓遜物流公司為例，現代化的第三方物流平臺能夠大大提升貨車物流的效率進而有助于行業的流通環節和制造環節的整合，但羅賓遜物流公司這樣的模式在中國目前還處在摸索期，主要原因在于相對應的稅法等政策領域需要做出一些改革。羅賓遜物流公司沒有一輛屬于自己的貨車，但她可以通過網絡系統指揮著北美上百萬輛貨車進行運輸和結算。但在中國，沒有貨車的企業不具備開具11%的增值稅發票的資格，這就導致羅賓遜模式在中國發展遇到基本的政策阻力。

綜上可以看出，我國鋼鐵行業面臨的整體環境和過去西方發達國家所處環境截然不同，所以完全照搬西方模式肯定不可取。但我們也可以看到，我們現在所處環境也有其相應優勢。

第一、 在Reliance Steel&Alu 這樣的企業崛起的時代，全球并沒有誕生互聯網也更沒有電子商務，所以Reliance Steel&Alu只能靠比較笨重的方式用財務手段來經歷幾十年時間達到整合的結果。而在當今，互聯網和電子商務已經成為最先進的生產工具和生產力代表之一，這是我們目前要實現跨越式發展所依托的重要手段和工具之一；

屏蔽此推廣內容第二、 在Reliance Steel&Alu這樣企業發展的年代，美國硅谷并沒有誕生，沒有硅谷自然更沒有后期非常成熟的創投模式（創業者+風險投資），所以Reliance Steel&Alu必須耗費幾十年時間很笨重的一步一步收購兼并。而如今中國在互聯網領域的創投模式已經非常成熟，絕大多數優秀的互聯網公司和電商企業都是“創業者+風險投資”的創投模式。為什么說創投模式才是催生優秀互聯網企業的必走之路呢？因為在創投模式的機制下，創業者可以心無旁騖的前期進行創新和試錯，后期可以獲得更大規模的風險投資來大規模的整合市場。這種機制是目前國有資本和產業資本在短時期內很難做到的。

所以說，未來中國鋼鐵流通領域整合的新出路應在“電子商務+創投模式”，這恐怕是具有中國特色的一條鋼鐵流通領域的快速整合之路。而流通領域的快速整合，會對上游制造業的市場化兼并重組和結構優化調整打下寶貴和良好的基礎，在流通渠道高度整合和穩定的基礎下，前文所述的甲乙兩鋼廠的兼并重組難題才能迎刃而解。